本人所在公司去年底也討論了組織結(jié)構(gòu)的問題.我想與你分享,希望對你有啟發(fā)和幫助.并不是直接回答你的問題.一、企業(yè)集團組織架構(gòu)模式比較企業(yè)集團的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線—職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復合事業(yè)部型、矩陣型等多種形態(tài).現(xiàn)主要針對適合于企業(yè)集團的U型、H型和M型等三種形態(tài)進行比較.⒈U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個部門,各部門只有很小的獨立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：（總經(jīng)理）\x05\x05\x05\x05（生產(chǎn)） （銷售） \x05 （財務） （工程 ） （審計 ） …

• 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),哪一種好
• 2、建筑企業(yè)有勞務資質(zhì)可以承包勞務嗎
• 3、有建筑工程總承包資質(zhì)可以做鋼結(jié)構(gòu)工程嗎

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),哪一種好

各有利弊.前者有廣度,決策和控制集中、傳遞快、執(zhí)行快；后者有深度、分工細、專業(yè)程度高,但指令傳遞慢,影響執(zhí)行速度.前者適合創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模不大的公司；后者較適合規(guī)模擴大的公司.但歸根揭底都是內(nèi)容決定形式,形式服務內(nèi)容的關系.沒有更好,只有更適合!
本人所在公司去年底也討論了組織結(jié)構(gòu)的問題.我想與你分享,希望對你有啟發(fā)和幫助.并不是直接回答你的問題.
一、企業(yè)集團組織架構(gòu)模式比較
企業(yè)集團的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線—職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復合事業(yè)部型、矩陣型等多種形態(tài).現(xiàn)主要針對適合于企業(yè)集團的U型、H型和M型等三種形態(tài)進行比較.
⒈U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)
U型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”,是由泰勒首先提出的,是將管理工作按職能劃分為若干個部門,各部門只有很小的獨立性,權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中,其基本框架可概括為圖1：
（總經(jīng)理）\x05\x05\x05\x05
（生產(chǎn)） （銷售） \x05 （財務） （工程 ） （審計 ） …
圖1 企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：
①集中領導,統(tǒng)一指揮,便于調(diào)配人、財、物；
②職責清楚,辦事效率高；
③工作井然有序,整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性.
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：
①等級分明,各職能部門以自我為中心,協(xié)調(diào)困難;
②下級部門的主動性、積極性不能有效發(fā)揮；
盡管U型結(jié)構(gòu)存在許多缺點,但不失為一種行之有效的組織形式.目前,我國企業(yè)中多采用了這一形式.
企業(yè)集團各成員企業(yè)在縱向合并的初期,一般都采用這種結(jié)構(gòu).
⒉H型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)
H型結(jié)構(gòu)也稱為“控股公司結(jié)構(gòu)”,是一種分權(quán)的組織架構(gòu).歷史上的H型結(jié)構(gòu)企業(yè)是由眾多的中小型U型結(jié)構(gòu)企業(yè)橫向合并而成的.
母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,所從事的產(chǎn)業(yè)一般關聯(lián)度不大,從而形成相對獨立的利益中心和投資中心,是與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對照的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式,其基本框架可概括為圖2：
（控股公司總部）
（職能部門）\x05\x05\x05（職能部門）\x05
（子公司） …\x05\x05 （ 子公司）
圖2 企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：
①包含U型結(jié)構(gòu),構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)；
②子公司保持了相當大的獨立性和自由度,有利于提高子公司經(jīng)營的積極性；
③對分散企業(yè)的經(jīng)營風險積極意義.
這種結(jié)構(gòu)的缺點是：
①母公司的戰(zhàn)略、方針等難以向子公司滲透、貫徹；
②母公司的職能部門并不直接為子公司服務,子公司難以充分利用母公司的參謀人員；
③各子公司也要成立股東大會、董事會等機構(gòu),增加了管理成本；
④母公司的投資協(xié)調(diào)比較困難.
盡管H型結(jié)構(gòu)所存在許多缺點,但也不失為一種有效的過渡形式.因此,我國大部分企業(yè)集團,特別是橫向聯(lián)合而成的集團,在組建初期大多采用了這種結(jié)構(gòu).
⒊M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合的組織架構(gòu)
M型結(jié)構(gòu)也稱為事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu),是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進一步演化.在這一結(jié)構(gòu)中,各事業(yè)部或分公司通常是半自主的利益中心,按產(chǎn)品、區(qū)域和商標等來設立.各分公司通常下設職能部門來協(xié)調(diào)、管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動,各分公司雖然以利潤為中心,但其利潤的計算并非完全依賴市場,而只能是在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自我發(fā)展,其基本架構(gòu)可以概括為圖3：
（公司總部）
（職能部門如戰(zhàn)略規(guī)劃）\x05 （職能部門如財務會計）\x05\x05\x05
（分支公司A）\x05\x05 （分支公司B）\x05\x05 …
\x05\x05
（生產(chǎn)）\x05（銷售）\x05（財務）\x05（工程）
圖3 企業(yè)組織的M型結(jié)構(gòu)
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：
①各分部雖不是獨立的法人,但卻是相對獨立的利益主體,在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán).在各分部之間存在著“準市場交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”,體現(xiàn)了層基制與市場機制的有機結(jié)合；
②高層領導擺脫了日常事務,集中力量用于重大事項的決策,同時又與各分部在經(jīng)營上保持經(jīng)常的接觸；
③既有分散的事業(yè)部或分部,又有負責協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團公司,從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制.這組織結(jié)構(gòu)的缺點是：
①事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差,容易產(chǎn)生本位主義,影響各成員之間的協(xié)調(diào)；
②各事業(yè)部之間的競爭,會導致人員流動困難和先進管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流.
③權(quán)力結(jié)構(gòu)復雜化,機構(gòu)重疊,中層管理人員膨脹,管理費用增加.
盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點,但企業(yè)集團卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢,實行向前、向后一體化,對供應商和客戶先前有可能在市場上完成的交易進行內(nèi)部化,把越來越多的業(yè)務活動置于一個企業(yè)之中,從而擴大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍.因此,這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團公司的首選形式.

2、建筑企業(yè)有勞務資質(zhì)可以承包勞務嗎

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3、有建筑工程總承包資質(zhì)可以做鋼結(jié)構(gòu)工程嗎

建筑工程總承包資質(zhì)分為特級、一級、二級、三級。首先用建筑工程總承包一級資質(zhì)為例，承攬建筑工程時，根據(jù)資質(zhì)規(guī)范要求，企業(yè)工程業(yè)績須具備鋼結(jié)構(gòu)單跨30-36米（不含）的建筑工程2項，由此可見總承包資質(zhì)在資質(zhì)范圍內(nèi)是允許承攬相應的建筑工程（包含民用工業(yè)建筑、構(gòu)筑物、道路等），工程內(nèi)容包括地基與基礎、主體結(jié)構(gòu)、建筑屋面、裝飾裝修、建筑幕墻、人防、給排水、通風、采暖、消防、智能化等配套工程，其中鋼結(jié)構(gòu)工程也屬于主體結(jié)構(gòu)，但鋼結(jié)構(gòu)工程需要有專業(yè)公司進行深化設計并得到主體設計院認可后，然后可以專業(yè)分包給具有鋼結(jié)構(gòu)對應資質(zhì)的單位進行施工。

膜結(jié)構(gòu)施工企業(yè)膜結(jié)構(gòu)施工企業(yè)（膜結(jié)構(gòu)工程公司）